Welche Kriterien sollte man bei der Dienstleisterauswahl prüfen?

Der Artikel unterscheidet zwischen Nachweiskriterien und Verhaltenskriterien. Nachweiskriterien sind zum Beispiel Zertifikate, Partnerstatus, Umsatz und Referenzen. Verhaltenskriterien betreffen unter anderem die Planung, die tatsächliche Teamzusammensetzung, die Dokumentation und den Umgang mit Problemen. Nachweiskriterien können als Filter dienen; die Entscheidung sollte nicht allein auf ihnen beruhen.

Was sollte vor dem Pitch im Briefing geklärt werden?

Das Briefing sollte beschreiben, was der Dienstleister leisten soll, den Scope – etwa MVP, Frontend, Backend und Schnittstellen – abgrenzen und einen Auszug aus dem Backlog enthalten. Wichtig ist auch, was der Dienstleister vom eigenen Unternehmen erwarten kann: zum Beispiel, wer den Product Owner stellt, wie schnell Freigaben erfolgen und wer Inhalte und Assets liefert.

Wie sollte ein Pitch in die Bewertung einfließen?

Der Pitch ist ein notwendiger Schritt, aber nur ein Einflussfaktor der Gesamtbewertung. Weitere Faktoren können der Referenz-Call, die Kalkulation und das Vorgehen im Projekt sein. Anforderungen, Erwartungen und die Gewichtung der Kriterien sollten vor dem ersten Pitch feststehen.

Wissen

Dienstleisterauswahl strukturiert durchführen

Q: Wie lässt sich der Umgang eines Anbieters mit Problemen besser beurteilen?

Der Artikel empfiehlt, Referenz-Calls mit konkreten Fragen zu führen, statt nur nach der allgemeinen Zufriedenheit zu fragen. Zum Beispiel: „Was lief im Projekt anders als geplant – und wie hat der Dienstleister reagiert?“ Weitere Fragen betreffen den Wechsel in der Teamzusammensetzung, Nachträge und Vereinbarungen, die man beim nächsten Mal anders treffen würde.

Q: Was ist bei einer formalen Ausschreibung zu beachten?

Bei öffentlichen Auftraggebern und in vielen regulierten Branchen gelten rechtlich geregelte Vergabeverfahren mit Fristen, Veröffentlichungspflichten, dokumentierten Bewertungsmatrizen und engen Grenzen für den Austausch mit Bietern während des laufenden Verfahrens. Anforderungen, Leistungsschnitt und gewichtete Kriterien müssen früh und prüfbar festgelegt werden. Verhaltenskriterien sollten als nachweisbare Artefakte, Takte und Formate formuliert sein.

Die Agentur ist ausgewählt, der Vertrag unterschrieben. Einige Monate später kommt das Projekt aber noch nicht richtig in den Gang. Entscheidungen fehlen, man dreht sich im Kreis, Dokumentation fehlt und klar ist schon, dass sich der angedachte Scope verändern wird. Das kann passieren, kann aber auch schon in einer frühen Phase - der Auswahl - in die richtigen Bahnen geleitet werden, so dass es keine Überraschung wird.

Datum

30. Oktober 2026

Lesedauer

9 Min. Lesezeit

Was ist eine Dienstleisterauswahl?

Eine Dienstleisterauswahl ist das Verfahren, mit dem ein Unternehmen festlegt, mit wem und nach welchen Regeln es sein Digitalprojekt umsetzen wird. Die meisten Definitionen hören nach dem „mit wem” auf. Das ist der Grund, warum so viele Auswahlverfahren einen Anbieter finden und trotzdem in ein schwieriges Projekt führen.

Sie wählen keinen Anbieter aus. Sie richten eine Zusammenarbeit ein.

Eine Auswahl ist als Beschaffungsvorgang organisiert: Es gibt Bewerber, es gibt Kriterien, am Ende gibt es einen Zuschlag. Dabei geht unter, dass mit dem Zuschlag keine Lieferung beginnt, sondern eine Zusammenarbeit. Deren Regeln entstehen in genau diesem Verfahren – ob man sie bespricht oder nicht.

Denn am Tag nach der Zusage steht der Dienstleister nicht allein auf dem Spielfeld. Er muss sich in eine bestehende Organisation einfinden: in Ihre Freigabewege, Ihre Gremien, Ihre Release-Rhythmen, Ihre Beschaffungs- und Sicherheitsregeln. Alles, was dabei nicht zusammenpasst, war schon am Tag der Entscheidung angelegt – nur hat niemand danach gefragt.

Was Sie in der Auswahl nicht klären, klären Sie später im Projekt. Dann allerdings unter Zeitdruck und aus der schwächeren Position.

Ein Dienstleister ist schnell gefunden. Meistens ist es die Haus-und-Hof-Agentur, die sich an anderer Stelle schon bewährt hat – in der Markenführung, im Kampagnengeschäft, beim letzten Relaunch. Das ist nachvollziehbar und oft sogar die richtige Wahl. Nur weiß es niemand, weil es niemand geprüft hat.

Die bestehende Zusammenarbeit beantwortet die entscheidenden Fragen nämlich nicht: ob dieses Team das neu gewählte System beherrscht, ob es im geplanten Zeitraum Kapazität hat, ob es die Disziplinen abdeckt, die ein Plattformprojekt zusätzlich verlangt. Und sie sagt vor allem nichts darüber, wie dieser Anbieter arbeitet, wenn es schwierig wird.

Das wiegt schwerer, als es im Moment der Entscheidung wirkt. Die Systementscheidung bindet Sie fünf bis sieben Jahre; der Implementierungspartner verschwindet nach dem Go-Live selten. Er betreut weiter, erweitert, behebt. Wer ihn gewählt hat, hat damit auch über die Dokumentationsqualität, die Erreichbarkeit und den Umgang mit Problemen der kommenden Jahre entschieden.

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Zwei Arten von Kriterien und nur eine davon wird geprüft

Wenn man die üblichen Auswahlkriterien sortiert, zerfallen sie in zwei Gruppen. Die Einteilung ist nicht genormt; sie ist unsere, und sie erklärt mehr über den Ausgang eines Projekts als jede Punktesumme.

Nachweiskriterien beschreiben, was ein Anbieter vorzeigen kann: Zertifikate, Partnerstatus, Umsatz, eine Referenzliste. Sie sind leicht zu erheben, gut vergleichbar und schwach in der Vorhersage.

Verhaltenskriterien beschreiben, wie ein Anbieter arbeitet: wie er plant, wer tatsächlich im Team sitzt, was er dokumentiert, wie er mit Problemen umgeht. Sie sind schwer zu erheben, schlecht vergleichbar – und sie entscheiden das Projekt.

Nachweiskriterien und Verhaltenkriterien — Die Balken zeigen, wie leicht sich eine Kriteriengruppe prüfen lässt und wie viel sie über den Projekterfolg aussagt. Beides verhält sich gegenläufig. Die Einteilung in Nachweis- und Verhaltenskriterien ist eine SUTSCHE-Konvention, kein Branchenstandard.

Die beiden Eigenschaften laufen gegeneinander, und das ist das ganze Problem. Auswahlverfahren wandern dorthin, wo es Zahlen gibt – weil Zahlen sich in eine Matrix eintragen und gegenüber einem Gremium begründen lassen.

Das sieht man gut an den Agentur-Rankings. Es gibt Anbieter, die Dienstleister zusammenstellen und bewerten; eine bekannte Adresse ist das Internetagentur-Ranking von iBusiness. Solche Rankings legen ihre Logik offen, und im Kern ist die „beste” Agentur dort die mit dem höchsten Umsatz und den meisten Mitarbeitern.

Umsatz und Mitarbeiterzahl sind das reinste Nachweiskriterium, das es gibt: jederzeit prüfbar und fast ohne Aussage darüber, wie Ihr Projekt laufen wird.

Wirtschaftliche Stabilität ist trotzdem ein legitimes Kriterium, gerade bei langen Laufzeiten. Nachweiskriterien sind nicht wertlos – sie taugen nur nicht als Entscheidungsgrundlage, sondern als Filter. Sie sortieren aus, wer nicht in Frage kommt. Entschieden wird rechts.

Verhaltenskriterien stehen in keinem Angebot

Man kann nicht fragen, ob ein Anbieter „gut mit Problemen umgeht”. Verhaltenskriterien muss man sich erarbeiten – und die ergiebigste Quelle dafür ist nicht der Markt, sondern die Projekterfahrung.

Wir sind nach der Auswahl noch im Projekt, oft als externe Projektleitung oder Proxy Product Owner. Was dort regelmäßig hängt, ist über die Jahre erstaunlich konstant – und ergibt, rückwärts gelesen, die Liste dessen, was man vorher hätte prüfen müssen.

Anforderungsfelder Dienstleisterauswahl — Die Anforderungsfelder einer Dienstleisterauswahl sind die Spiegelbilder dessen, was in Projekten regelmäßig schiefgeht. Auf kleinen Bildschirmen lässt sich die Grafik seitlich scrollen.

Diese Herleitung hat einen praktischen Vorteil: Sie macht die Kriterien begründbar. Wenn im Pitch jemand fragt, warum die Rollenbesetzung so detailliert abgefragt wird, lautet die Antwort nicht „das machen wir immer so”, sondern: weil unklare Rollen eine der häufigsten Ursachen für Reibung in der Umsetzung sind.

Und sie erzwingt eine Vorarbeit, die gern übersprungen wird: aufzuschreiben, was die Agentur überhaupt leisten soll. Nicht denken, nicht besprechen – aufschreiben. Denn erst in schriftlicher Form lässt sich prüfen, ob ein Anbieter das leisten kann und ob er es leisten will. Das Zweite ist nicht weniger wichtig: Viele Agenturen können Content-Migration, wenige machen sie gern. Wer das nicht vorher klärt, verhandelt sie später teuer nach.

Die Methodik des Anbieters ist nur die halbe Frage

„Arbeiten Sie agil?” ist eine Frage, auf die es seit zehn Jahren nur eine Antwort gibt. Interessant wird sie erst in ihrer vollständigen Form: Wie spielt die Arbeitsweise des Dienstleisters mit unserer zusammen?

Ein durchgängig agiles Team trifft auf ein Haus mit jährlicher Budgetfreigabe und quartalsweisen Lenkungskreisen. Das kann funktionieren – aber nur, wenn es vorher besprochen wurde und nicht im dritten Sprint auffällt. Dasselbe gilt für Freigabewege, Testkapazität, Sicherheitsfreigaben und die Frage, wer auf Ihrer Seite entscheiden darf.

Daraus folgt der Teil des Briefings, der fast immer fehlt: Was kann der Dienstleister von Ihnen erwarten? Wer stellt den Product Owner, wie schnell kommen Freigaben, wer liefert Inhalte und Assets, in welchem Takt wird abgestimmt. Ein Anbieter, der das weiß, kalkuliert realistischer. Einer, der es nicht weiß, rechnet entweder Risiko ein oder schreibt später Nachträge.

Ein Angebot ist immer auch ein Spiegel dessen, was man gefragt hat.

Das gilt für das Briefing insgesamt. Wer das Szenario beschreibt, den Scope schneidet – MVP, Frontend, Backend, Schnittstellen – und einen Auszug aus dem Backlog mitgibt, bekommt belastbare Angebote. Wer das nicht tut, bekommt Risikoaufschläge und erfährt erst in der Umsetzung, worüber man sich nie einig war. Zeigen Sie, was Sie liefern: Ein Anbieter kalkuliert anders, wenn er sieht, dass refinement-ready User Stories auf ihn warten.

Verhalten erkennen, bevor man es erlebt

Die eigentliche Schwierigkeit einer Dienstleisterauswahl ist, dass man das Entscheidende nicht messen kann. Man kann es nur sichtbar machen – mit Fragen, die sich nicht aus der Hochglanzbroschüre beantworten lassen.

Vor dem ersten Termin braucht es ein einheitliches Bild davon, was Ihr Haus als Ganzes erwartet. Sonst bewertet die IT die technische Tiefe, das Marketing die Präsentationsqualität und der Einkauf den Tagessatz – und am Ende steht ein Patt, das nach Bauchgefühl aufgelöst wird.

Daraus folgt eine Regel, die unbequem ist und sich bewährt hat: Bewerten darf nur, wer vorher Anforderungen und Erwartungen eingebracht hat. Wer im Pitch zum ersten Mal mit dem Projekt in Berührung kommt, bringt keine Bewertung mit, sondern einen Eindruck. Dasselbe gilt für die Gewichtung: Wenn Systemerfahrung dreifach zählt und geografische Nähe einfach, muss das vor dem ersten Pitch feststehen – sonst wird die Gewichtung hinterher so gewählt, dass der Favorit gewinnt.

Referenz-Calls sind so aussagefähig wie ihre Fragen.

Erzeugt Lob

“Wie zufrieden waren Sie mit der Zusammenarbeit?”

Darauf gibt es eine Antwort, und sie ist immer positiv – sonst hätte der Anbieter die Referenz nicht genannt.

Erzeugt Information

“Was lief im Projekt anders als geplant – und wie hat der Dienstleister reagiert?”

Auch: Wer war zu Beginn im Team und wer am Ende? An welcher Stelle gab es Nachträge? Was würden Sie beim nächsten Mal anders vereinbaren?

Wenn die Auswahl in eine formale Ausschreibung mündet

Für die öffentliche Hand – und für viele regulierte Branchen – ist die freie Auswahl keine Option. Dort mündet die Dienstleisterauswahl in ein rechtlich geregeltes Vergabeverfahren mit Fristen, Veröffentlichungspflichten, dokumentierten Bewertungsmatrizen und engen Grenzen für den Austausch mit Bietern während des laufenden Verfahrens.

Inhaltlich ändert das wenig, formal viel. Auch ein Vergabeverfahren braucht klare Anforderungen, einen sauberen Leistungsschnitt und gewichtete Kriterien – es verlangt sie nur früher, verbindlicher und in einer Form, die einer Nachprüfung standhält. Die eigentliche Kunst liegt darin, Verhaltenskriterien so zu formulieren, dass sie justiziabel bleiben: nicht „gute Dokumentation”, sondern nachweisbare Artefakte, Takte und Formate.

Wir begleiten solche Verfahren: bei der Übersetzung der Anforderungen in ein Leistungsverzeichnis, beim Aufbau einer belastbaren Bewertungsmatrix und bei der fachlichen Bewertung der eingehenden Angebote – in Abstimmung mit Ihrer Vergabestelle und den juristisch Verantwortlichen, deren Rolle wir nicht übernehmen.

Drei Sätze, die wir oft hören

Das ist ein echter Vorteil – im Onboarding, im Verständnis der Marke, in den Abstimmungswegen. Er sagt nur nichts darüber aus, ob sie dieses System beherrscht und im fraglichen Zeitraum Kapazität hat. Der Bestandspartner darf und soll antreten. Er sollte nur antreten und nicht gesetzt sein.

Im Projekt klären Sie es aus der schwächeren Position. Vor der Beauftragung konkurriert der Anbieter noch, danach verhandelt er. Alles, was Ihnen wichtig ist, gehört vor die Unterschrift.

Der PItch ist die Vorstellung der Agentur. Ein notwendiger Schritt, aber auch nur einer. Der Pitch sollte im Rahmen einer Auswahl einen Platz bei der Gesamtbewertung als ein Einflussfaktor / Kriterium sein. Weitere wären der Referenz-Call, Kalkulation, Vorgehen im Projekt etc.